商界透视镜
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过去十年间,日本电子产业持续衰退,索尼成为其中最典型的代表。索尼连续4年出现净亏损,总亏损额累计达113亿美元。往日风光无限的电子业巨擘为何如此萎靡不振?新任CEO平井一夫的振兴策略能否解救索尼与水火之中?本期《商界透视镜》为您解读索尼的危机,敬请关注!
本期嘉宾: 孙伟

粤美特实业集团有限公司董事总裁,世纪晶源投资有限公司董事总裁,原研祥科技总经理

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主持人:总裁网的各位网友,大家好。欢迎来到商界透视镜,我是贺莎。今天坐在我身边的这位就是我们本期节目的特约嘉宾,孙伟。您好!

孙伟:各位网友,大家好!

主持人:今天我们要跟大家解读的话题,是关于索尼的危机。那先让我们一起来看一下这个话题的背景。

索尼现在的亏损金额已经达到了113亿美元,连续亏损四年。我先问一句题外话,就是这个数目,对于这样一家企业来说,是不是也算一个非常大的负担?

孙伟:这样一个数目应该来讲,不仅是对索尼,可能对比索尼更大的企业来讲,都是一个非常非常沉重的负担。因为呢,这样的一个亏损,是截止到某一个时间点的,他可能在今天还再继续亏损,如果他不进行一些彻底的改变,那么有可能这个亏损,会将一家企业拉向破产。所以这个数字来讲,应该来讲是一个非常惊人的数字。

主持人:挺恐怖的。

孙伟:挺恐怖的。

主持人:索尼以前的辉煌,我们都是知道的。那以您的了解,现在就今天的索尼,到底是一个什么样子,您给我们说一下。

孙伟:其实索尼在我们这一代人来讲,我们对索尼的印象是,品质是非常好的一个电子产品的制造的企业。当时呢,就是说,如果说你能拥有一台索尼商标的一个电子产品,大家都会引以为自豪。而且索尼的这种高品质的产品,在相当长的一段时间内,影响了中国很多的百姓,其实也影响了全球的很多的消费者。但是索尼在最近这些年当中,也出现了非常多的问题,包括了我们曾经遇到的索尼电池事故,它曾经引起了笔记本电脑的燃烧,爆炸。那么这些问题反应了就是说,索尼这么多年来,有一些隐藏的和潜在的一些问题。到今天为止,开始慢慢的开始暴露出来。所以索尼呢,今天亏损这么多,并不是一日造成的。

主持人:不是偶然。

孙伟:对,不是偶然的,是很多年积累下来。索尼应当要彻底改变的一方面,它没有去改变,造成了目前这样的一个状况,这是我对索尼的一个看法。

主持人:刚刚您也说到,索尼它现在的危机不是偶然的。拖垮,也不是说拖垮,就是说拖累索尼的,它的所有的这些毛病中,总有一个是爆发点。那这个爆发点是什么,它败在哪?

孙伟:索尼是全球公认的,技术型的一个企业。企业的发展不外乎于几种形式,更多的企业,尤其是中国的电子制造企业,基本上的发展就是,一开始就是代工,代工完了以后,第二步是模仿,第三步就是做一些技术的改进和自己的创新,最后一步走到技术创新。但是索尼这家企业是完全跟这种模式格格不入的一家企业,他是完全的、直接的进入的自主创新的这样一个企业。在历史上来讲,就是说索尼的这种模式,曾经造就了索尼的辉煌,索尼的成功。比如说我们全球的第一台半导体的收音机,第一台晶体管的电视机,包括我们在相当一段时间,我们认为非常好的CRT的电视机,特丽珑的电视机,这一些在索尼的历史上,曾经让索尼走向辉煌。但是呢,就是我们纵观整个产业的发展的时候呢,实际上经历过这样的几个阶段,也就是说,当百姓和大众对技术和知识获取得不太多的时候,企业的借技术导向,就起了一个决定的作用。是什么意思呢,就是说,企业的工程师,我说我这个产品是怎么样子的,百姓都认知的这样一个阶段。但是呢随着科学技术和知识的普及以后,百姓越来越对这些知识有所了解,这个时候企业的一个发展,企业的研发,企业的产品,就开始工程师说了算的时候,就转向了消费者说了算,也就是说顾客说了算。也就是说,市场的导向它起了非常重要的作用。那么发展到今天,随着我们的技术不断的发展,也随着我们大众对这些技术和知识的,深入了解。其实走到了今天以后,既不是完全的技术导向,也不是完全的市场导向,是两者的导向,是共同在存在的。如果你能够掌握某些行业的尖端的技术,上游的技术,你有可能在这个行业当中,你还成为技术导向的引领者。比如说我们熟知的,IT行业当中的英特尔,比如说微软,他还能引领整个这个行业的发展,那么大家对他的这种技术,虽然有一些看法不同意见,但是大家没办法改变这种现状。但是有一些的产品,他可能就是说,以市场为导向,比如说我们熟知的苹果产品,其实苹果产品,我跟很多人交流,我就问大家,说苹果他的成功,是技术的成功吗,其实不是。他更多的是什么呢,市场的成功。市场中的背后是营销的成功,和他整个策划的成功。另外的就是说,索尼还有一个很大的问题,索尼他是一个麻雀,他不是虽小,但是呢他是五脏俱全的一个企业。也就是说,他从元器件开始,到终端产品,他全在他自己封闭的这个集团企业里面进行。

主持人:产品线很多?

孙伟:不是产品线,就是产业链。产业链从元器件开始,到他的终端产品,全是在索尼集团这个封闭的体系当中运行。这样一个封闭体系当中,会出现个什么问题呢?就是说,他的创新的动力会受到制约。那么人往往有一种思维的定势,就是说他们习惯于这样的一种思维,而且我们知道,现在技术的更新是非常的快的,索尼在历史上曾经有过一段时间,差点出现问题。后来经过他一些调整,在产品的调整,就跟上了发展,又重新复苏。今天实际上来讲,索尼仍然重复重蹈他以前经历过的一个经历。所以呢我们看到今天呢,世界产业的分工,非常的细。我们再举一下苹果的例子,苹果大家都知道,他只设计他的产品,但是苹果这个产品的技术,也不完全来源于他自己本身的苹果自己的研发部门,他来自于,其实很多是来自于外界的研发团队。那么更具典型的就是说,苹果没有自己的制造工厂,大家都知道,他的制造工厂,基本上都在中国,都是由中国另外一家公司来给他制造的。所以索尼要向苹果这样的公司,而去借鉴苹果发展的经验,也就是说,你今天一个企业,你事无巨细全是自己来做的时候,你创新的动力就会减弱。你完全依靠自己的内部循环的一种创新,没有外界的创新,来刺激你内部的创新,你内部的创新可能很多在思维当中,就是定势的。你可能突破不了某些方面的制约,我觉得可能这个跟他目前的另外一个原因,有很大的关系。所以我们看到苹果的发展,那么苹果,其实不光是苹果这个企业,包括美国的企业,它们也意识到,就是今天可以大量用简单的生产的工具,智能的工具生产的产品来讲,都无法和中国来竞争。所以他们也意识到这个问题,所以美国的公司,美国的企业,它们做它们更擅长做的事情。也就是说它们更抓住,这个产业链的上游。抓住这一块,所以我们以前意识到日本,我们潜意识当中,日本是一个电子技术非常发达的一个国家。今天好像我们这个对它的这种概念慢慢在淡化。

主持人:模糊了。

孙伟:在淡薄。我们今天想到电子技术的发展,肯定不会第一个想到日本。但是在十几年前,十几年前的,其中的二三十年前的一个阶段,我们都会说电子产品日本是最好的。但今天没有这个认识了。实际上高端的,我们今天会认为美国最好的,中低端的中国也不错。对日本 我们现在不知道它朝哪个方向走,所以日本发展到今天,我们其实来讲,可能是日本的整个产业,要做一些根本性的调整,而不仅是索尼一个自己的企业。索尼仅仅是说,这些企业当中的一个代表而已,一个典型代表而已。

主持人:那索尼其实最大的问题,应该说它是没有变,对吗?

孙伟:就是说它以前也在变,但是,一是变得太慢了,第二个呢,今天的科技发展 ,经济发展,社会发展,它是被动的在变。另外就是说,索尼在它的历史的发展过程当中,它更多的变化是一个量的变化,没有突破一个质的变化。那么索尼的前任总裁是一个美国人,他掌管了索尼以后,他做得最大的一个工作,就是把索尼的一些传统的文化,在打破。比如说,它有一些工作很多年的老员工,他就可以挂着一个顾问的职务,然后有专车,有秘书,这些人,而且还可以插手一些索尼的决策。而且由于他这些人,插手这样的决策,让他真正的决策,有些时候有点无所适从。所以索尼的决策很慢,跟它的整个企业文化有很大的关系。还有就是说,历史上索尼,还有另外一个非常知名的人物,是盛田昭夫。他是一个以市场作为导向定论的一个人。他跟原来的索尼的创始人来讲,他们之间市场放在前面,还是技术放在前面,有过很长时间的争论。但是今天来讲,我们看它后面几任的总裁,他基本上来讲,都不是启用技术专家出身的。而且最新的一个总裁,实际上来讲是一个营销专家,而且是做游戏的营销专家。那么他能不能为索尼,在今天的形势下能够有所改变呢,我个人来讲还是比较期待。

主持人:现在他的那个首席执行官平井一夫一上任的时候他就说了,索尼现在是一个求变的时代。所以他提出了一个重大措施,要振兴索尼,这个措施就是今年预计索尼全球要裁员掉一万,其实早在2008年罗曼危机的时候,索尼就裁员是全球裁掉了1.6万人,然后这个电视机的制造厂是从九处减到了四处,这样的方式来降低成本。这已经算是索尼成立以来第三次相当大规模的一个裁员。这样的方式您觉得怎么样,这个振兴策略?

孙伟:从任何一家企业遇到危机的时候,其实理论上来讲,企业有N种方法,我们可以改变这个危机。但是往往这N种方法,第一个,还没有想到,第二个,想到了,这种方法的实施,还有相当长的一段时间。所以就采取了最不应该采取的,也是所有方法当中,最后应该采取的一个方法就是裁员。

主持人:您觉得这个方式不好?

 孙伟:这个方式应该,一分为二来看待这个问题。其实,我们看它的数量都是以万人来计,相对于这样的一个企业来讲,它可能,绝对数来讲是比较大的,相对数来讲不一定很大。其实很多企业面临着的问题,我们在没有办法的情况下,要采取这种应该采取的,所有措施当中的最后一个措施,就是裁员。但是如果不裁员,很多人对企业裁员,就是持一个否定的态度,说企业动不动就裁员,好,我们假如说索尼不裁员,索尼还会继续存在吗?如果索尼不存在的时候,他会影响到其他多少人。就有很多人没有关心到这个问题。企业裁人,也可以这样讲,实际上来讲是很多企业,老板也好,董事会也好,是万不得已的一个办法。那么也就是说,他要壮士断臂,先要保证这个企业的生存,保证企业的存在,然后才能够让这个企业下一步再发展,才能用更多的人。所以我们不能说它,就是一味地讲它说不好。我们只是要分析这个企业,如果说,我们说,如果它能有更好的方式,让企业能够快速地起死回生,裁员一定不是很好的。但是如果没有更好的方式,如果有了更好的方式,我可能要半年,一年,才能够落实,才能够产生效益,才能够让企业有起色的时候,也许我不裁员,这半年这个企业就关闭了。所以关闭一个企业,倒闭一个企业造成的损失,可能远远大于在某一个阶段,我们裁员一部分员工造成的损失。所以我们要,就是说这个问题,就是我个人的观点,应该是一分为二来看待。就是说企业,你裁员的时候,是一个什么状态,是确实没有任何办法,还有企业马上就要不行的时候,那么可能裁员,也许就是唯一的一个选择。所以我对这个问题是,从这两个方面来看。它不一定是最好的,但也不一定这种方式是最不好的。

主持人:这两年,就是应该从去年开始,裁员这两个字在我们的视线里面,出现得比较多。就在咱们国家也是,像去年酷6 窝窝团这样一些企业,都是裁员风波引起了企业的一阵动荡的。是不是这些就是企业的人员规模发展到一定程度的时候,再遇到危机的时候,基本上都是属于就是会采用裁员这种方法,首当其冲的?

孙伟:这个企业的裁员其实有多种因素,遇到危机也是其中之一。还有的时候,企业不正常的扩张,不理性的扩张,造成了企业的员工急剧地膨胀,后来发现这种扩张和预期,达不到我们的目的的时候,它可能也要裁员。所以这是多种原因,第二种原因的话就是说,当一些企业并购的时候,它也会形成一些人员的冗余,那么它可能也要采取人员的一个调整。还有今天很多的企业,面临到的这个用工成本的提高,所以现在包括很多企业,包括富士康也好,它开始都采用一些自动化的设备,机器人这样代替人工,这也陆陆续续的也会裁员。可能你会发现到这些企业,它的业绩继续往上走,但是用的人是越来越少,企业的,狭义的来讲,它的存在唯一的目的就是要赚钱。企业好不好就是看你赚钱多不多。你好的企业 ,规模再大,不赚钱,它就不是一个好的企业。所以作为企业来讲,它一定把追求利益更大化,放在它比较重要的位置,也许放在第一位,但是我相信任何一家企业,它一定放在比较重要的位置。所以企业的裁员,可能各种因素是比较多的,所以我们要理性地分析,企业裁员是什么样的一个问题。但是我们也看到了很多企业在增员,如果业绩很好的时候,它一定扩大人员。你比如说像深圳的腾讯,它新业务在不断增加,它就不断地要增加人,但是腾讯增加了这么多新业务,是不是能够最终达到它的目的呢?如果达不到目的,我相信腾讯可能也要采取减员的这样的一个措施。所以这个裁员和减员,可能在一个企业的历史发展过程当中会经常的出现。但是我们要分析它是属于正常和非正常的状态。所以你比如说,在《劳动合同法》出台的时候,有一些企业为了规避这个十年这个期限,做出一些裁员或类似的行为。我认为这样的就是不正常了。所以你要分析它是一个什么样的状况。

主持人:对于索尼来说,裁员肯定不是它振兴最好的一个办法。现在索尼出现这一个危机,索尼的有一个前员工他是说过,他已经看不到索尼东山再起的机会了,或者是找不到他东山再起的理由了。您觉得呢,您看好他的未来发展吗?

孙伟:索尼就是应该来讲,已经换了几任的董事长、CEO。每一任董事长都做了一些努力,但这些努力始终来讲,好像没有把索尼从危机中拉出来。那么索尼就是说,它今天要跟上当今的一个科技的发展,它要了解未来科技的发展。这个上一次索尼的出现的问题,就是它脱离了整个电子行业技术的一个发展,它还沉浸于它所谓的自我创新的这样的一个氛围当中,跟社会的脱节,跟科技的发展在脱节,是它面临的问题。那么它现在,也就是说电视机的业务已经拖累了索尼很多年的后腿,它一直亏损,所以它现在要关闭一些,这是非常正确的。索尼其实还有一个问题,就是索尼曾经涉足的行业,非常的多。包括了马克西姆餐厅,这个餐厅大家都知道,包括了金融,现在反而金融是索尼最重要的利润来源。这个,我记得韦尔奇到GE当董事长的时候,韦尔奇给GE的业务发展,定下了这么一个规矩。就是说,我们如果不能在这个行业里面做到全球的前三名,我们就这个业务不做,把它砍掉。因为韦尔奇进入了这个GE公司担任董事长以后,他发现几乎GE公司,就是通用电气,几乎说所有的行业,他们都在做。但是它有些行业一定做得不好的。那么做得不好如果继续做,也就是把企业的资源分散了。所以韦尔奇当时砍掉了很多,他认为他们没有竞争力的一些企业。那么把它所有的资源,用在它最具优势的行业方面,产业方面,产品方面。所以我们看到通用电气公司,实际上在金融危机的时候,它其实来讲,也是保持一个比较良性的一个持续的发展。索尼我们也知道,它收购了美国的电影公司,电影公司今天来讲,它依然为它能够带来比较好的一个收益。但是索尼一些传统的业务,比如说电视机这样的企业,它已经没有太多的优势了。那么没有太多优势,它继续还要保持吗?它可能,它保持的一个业务,它存在可能对一些索尼的一些老的员工,也就是说,对以前业务怀念,它舍不得而已。但是舍不得你就会得不到。所以他这回减掉几个电视机制造厂,未来还会不会再减掉了,如果这个业务依然不赚钱,那我认为它应该继续要砍掉。所以它今天要做的改革,一个是从它文化上的改革,另外一个,从表面和层面上来讲,就是它产业结构的一些调整和改革。那么他要了解索尼擅长什么,索尼以前以技术作为它最擅长,也是它最具优势的一个方面,今天面对整个电子行业的发展,索尼能不能在这方面再有所突破。你比如说,整个现在这个行业的发展,未来的趋势,一个是物联网,一个是云计算。很多企业都在做这方面的研究,很多企业也在找机会切入这个行业,那么索尼未来得怎么想,它未来怎么改变自己,可能它新上任的这个总裁,可能首先要解决的,就是说怎样扭亏的问题,但是他可能要一颗红心,两种准备。既要解决目前的,现在财务状况不太好的问题,更要解决索尼未来朝哪个方向走的问题。这样的话才能够就是说,让索尼未来的路会走得更好,更长。企业的发展没有可能是一帆风顺的,经济的发展也是有起有浮的。也就是说社会的发展,经济的发展,是螺旋式的上升的。企业的发展,也一定是螺旋式的上升的,就是大家要有这个认识。那么有这个认识的时候,就是说,当你企业发展得非常的好的时候,有可能不好的这个阶段就要来临,就是要有这个意识。

主持人:危机感。

孙伟:对,危机感。所以我们看到马云喊,包括任正非在喊,冬天来了!所以这种危机感,让企业能够提前调整自己的战略,调整自己的战术,而规避掉企业可能发展过程当中存在的潜在的风险。所以这一点也是中国企业,应该来讲,要有这个意识的。

主持人:索尼发展的业务是相当广的,我看一下您是支持哪一种,就是有一些企业是,我做什么,我就专做什么。我做电视机,我就专门生产电视机,或是研究电视机这一块。然后像索尼这样的企业,我做着做着,我可能发现其他的业务也很好,我也扩散扩散 ,扩散得很大,您会更支持于哪一种?

孙伟:作为中小企业来讲,还是做专为主。实际上来讲就是我们这个多年以来一直在议论一件事情,企业还是先做强呢,还是先做大?其实整个历史的经验告诉我们,第一,首先要做专,其次是做强,随后你才能做大,是这样的一个规律。那么作为索尼来讲,它应该有理由,它可以从事电子行业的各个方面的一个产品和技术的研发。但是第一呢,你能不能做得非常的专业,第二,你拥有的技术,是不是你最擅长的。就是你想做是可以,但我们刚才讲到的,韦尔奇讲到,就是全球的行业我要做前三,如果做不到前三我就不做,放弃。因为那不是我的优势,不是你的优势的时候,可能跟你同样的企业非常的多,竞争就非常激烈,你企业获取的利润就非常的薄,那么这个企业你为了什么存在。对于小企业来讲,我只要能生存就可以了,对大企业来讲,它更多的讲的是发展的问题,而不是生存的问题。所以它应该来讲,就是说要仔细分析它适合于做什么,擅长做什么,还有什么优势,它的竞争力在哪里,那么可能才能够决定它未来发展的一个方向。

主持人:其实刚刚我们也一直提到了日本的一个产业的问题,应该是过去十年间吧,日本电子产业的一个后退率是大得惊人的。包括您说到的,像松下,夏普这一些企业,都经开始在落后了。这里也有一组数据,是2000年到2010年,日本的电子行业的一个产量,已经锐减了47%,出口下跌了27%,行业贸易顺差是降了68%,这属于一个巨降的数目。整个电子产业它的一个衰退,能够给到我们中国的电子企业一些什么样的启示呢?

孙伟:日本的电子产业,就是我理解它的衰退,主要是在终端产品层那个方面,衰退得非常的厉害。比如说电视机,电冰箱 ,洗衣机等等这些终端。但是我们现在很多的电子元器件,依然,就是全球,依然是依赖于日本的。包括去年日本的大地震,大地震以后,华强北的电子元器件马上涨价。因为我们很多的,在这方面还是依赖于日本的。也就是说日本现在这些企业,它在终端产品的制造方面的优势,已经衰退。但是它在电子元器件部件,也就是上游的一些电子产品的加工方面,生产方面,它依然有优势。所以,就是它应该放弃它不具优势的一个方面,把它具有优势的一个方面要扩大。要扩大规模,日本电子整个企业的发展,它的辉煌时间实际上来讲,也有几十年的历史。但是对于中国的企业发展来讲,其实日本的企业,抛开索尼以外,更多的日本企业,一开始是模仿的,是模仿起家的。模仿日本的,但是日本的企业在模仿的过程当中,它没有简单地去模仿。它是从中发现,这些产品可以改进的地方。我们都知道的,就是说没有最好,只有更好。说日本在模仿的过程当中,整个就全是这样一个道理,他们把这个产品解剖以后,他发现这个产品有改进的地方,然后申请专利,然后再返销到美国,这是日本企业成功的一段历史。对于中国企业来讲,我们很多企业还沉浸于,简单的模仿的这样一个阶段。那么在模仿的基础上,做一些创新的企业有没有呢,有 但真的不太多,那么这也就造成了,就是说我们知道的一个山寨文化的一个产品的形象。那么山寨的这种文化产品的现象,也造成了这些行业的发展大起大落。也就是说,你山寨是可以,但是山寨总是跟在别人后面的,由于你没有自主创新,你永远在技术上落后别人。永远在产品进入市场的时间上,你永远落后于别人。那我们在深圳这个地方,就感受得非常的深。这个电子产品的行业几起几落,曾经的MP3也好,MP4也好,MP5也好,还有一个最具典型的上网本,它的生命周期,就是整个辉煌的行业的生命周期,大概就几个月的时间。这就是我们面临的一个现状。所以,刚才我们前面提到,就是说中国企业电子行业当中,我们现在很多的企业,一些核心的元器件也好,部件也好,是依赖于海外供给,依存度相当的高。我一直有个观点,就是说中国的IT企业,现在应该来讲,没有什么高新技术企业,只有技术企业,高新两个字是不存在的。因为我们现在的源头的东西,都是依赖于海外的。所以中国企业发展到今天的这个阶段,中国企业未来要想可持续的发展,未来能够获得更好的收益,中国企业必须要转向基础技术的研究,核心技术的研究,这些方面要下很大的功夫。因为在做这方面的工作方面来讲,第一个就是说,投入非常大,第二,你可能要耐着性子。因为你可能投入的这个项目的研发,这个月不赚钱,今年上半年也不赚钱,也许可能今年一年都不会有回报,但有可能三年以后,这个技术出来了,那可能你这个技术,是全球最具领先的,你整个能改变某一个行业的发展,你可能,你这个企业会马上彻底做出一个改变,这是一个方面。另外一个方面就是说,我最近也跟着很多咨询机构到一些中小企业做咨询,那么中国的民营企业,其实在它的发展的过程当中,存在这样的一个现象。这个现象几乎是,大家好像都是这样子的,是什么一个状况呢?就是说它的营业规模达到一定数额的时候,往往会徘徊几年没有进展,没有进展。那么可能它经过一些改变以后,发展到另外一个阶段的时候,它又停滞不前。也就是说企业的发展过程当中,你要做很多的改变,你比如说,我们现在咨询的一些中小企业,都是电子类的企业,这些企业发展到几千万,到一个亿这样的营业规模的时候,这个企业就停滞了比较长的时间。其实我们后来了解到,就是说但凡这样的企业,比较典型的都是夫妻店。就是企业开始创业的时候,可能是个体户,夫妻两个管是没问题的,企业达到这么大规模的时候,夫妻两口子事无巨细的,还是全自己抓,他怎么能抓得过来呢?比如说达到一个阶段,再往上一个阶段的时候,往往在3个亿到5个亿的时候,就是说企业存在一个资金的问题,解决不了。达到一定规模,一般情况来讲,可能技术上,也基本上能够保证企业的发展,那么市场可能也有了。就是说可能存在一个资金的问题,企业再往大的时候,人的问题,现在很多企业有钱,很多企业里面有很多的项目,但是现在企业遇到最大的问题说,没有人去做这项目。谁去做呢,有钱也好,有好项目也好,但是这些都是靠人来做,所以现在我们很多的企业,面临的一个问题是人才的问题,这样的一个人才 ,其实来讲,不是我们简单地说,你大学毕业生就是人才了,这样的一个人才,是能够为企业,直接创造财富的人才。这样的人才对于中国企业来讲,现在还是非常的缺乏的。所以我们看到就是说,包括这个索尼也好,它遇到问题,它最主要的是要换一个企业的领导者,IBM出现最大问题的时候,它换了一个外行人来领导它,就是郭士纳,让IBM这个大象能够跳舞。所以我们发现,就是说国外的企业,在用人的方面,比中国企业来讲,他们的观念更加的开放,他不一定要用自己家族的人,他不一定老板一定要做董事长,他可以请来外面的人来做董事长。那么中国的企业来讲,董事长、总经理跟老板就是一个人,这是绝大部分企业的现状,那么在美国来讲,西方国家来讲,董事长不一定是老板。董事长是什么呢,是做决策的,董事会,老板请他来做决策的。CEO是干什么的呢,是做执行的。他是这样一个分工非常细的,各司其职。那我们现在倒好,很多企业来讲,决策是一个人,决策、执行、投资都是一个人。所以有时候他做的决定,他更多的是可能靠个人的直觉,个人的喜好。

主持人:对,会有限制。

孙伟:对,甚至于就是说,凭感觉拍板,所以也制约了我们企业的发展。所以这一块来讲,就是说很多企业在管理方面,可能未来就是很多企业,要逐步地做一些调整,已使企业更加适合于我们,整个现代化的企业的治理,那么才能够让企业,更加稳固地向前发展。

主持人:这能够给到我们很多企业一些提示,不仅是说日本的电子产业,给我们中国的电子产业,要告诉我们要创新,要加大基础技术和核心技术的一个发展。同样也告诉了我们这些中国的所有的企业,我们应该怎么去做,包括人才,包括领导者的思维。今天我们也感谢孙总能跟我们来分享、解读索尼危机的这样一个话题。我相信我们的网友们也一定有很多的想法要跟我们说,欢迎大家参加到《商界透视镜》的评论。今天我们节目到这儿,下期再见!
 

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