《创维为什么》对话实录

2012-05-31 11:16:21    总裁网   我要评论0   我要收藏   
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创始人入狱,众将叛逃,退无可退的创维为何总能涉险过关?十年七劫,创维何以凤凰涅槃的方式完成从丑小鸭到白天鹅的蜕变?创维是个奇迹,它用自己的传奇经历诠释着中国民营企业的活法......

  主持人:大家好,欢迎来到《悦读汇》。我是贺莎。在资本密集、人才密集、技术密集的彩电行业中,唯一的一家民营企业是创维;老板出事了,遭遇多次重大危机却依然屹立不倒的企业是创维;一个靠职业经理人团队打理却仍能永创佳绩的企业是创维。您一定很想跟我一样问一个问题,这是为什么呢?那今天我们也要跟大家一起来分享的这本书,就是这本《创维为什么》。同时我们非常容幸的邀请到了这本书的作者高辉先生来到我们的节目。欢迎您!

  高辉:好,网友好,主持人好!

  主持人:作为这么多创维人中间的一员,您是怎么会想到要写这样一本书的呢?

  高辉:说到写这本书的缘由还是蛮多的,一个是从个人的脾气本性。本身来说,我是一个思考型的人,对于很多问题的认知,就是喜欢有自己独立的思考。另外我是一个爱读书的人,读书的时候我经常会想,哪里有好书。但是这么多年来,实际上自己手编过的书很多,但是感觉到有份量的书却并不是很多。那么在创维八年中的体会和感悟,我就觉得对我有非常大的触动。所以说,内心深处有一种把自己思考的结果和读者做一个分享的想法。那么写这本书说起来很容易,也就是说我有两个数字,第一个是8,第二个是2。所谓8的这种概念也就说,从策划这本书到写这本书,前前后后经历了八年的时间。

  主持人:八年,相当长!

  高辉:相对于八年抗战,因为这本书的第一稿,实际上我是在2004年就写了第一稿,有十万字以上。那么真正写成这本书,是在2011年,也就是我前后中间有八个年头。那么真正写这本书,实际上用的时间是相对比较短的,只有两个星期。也就是说,从我落笔到最后成稿,也就是只有两个星期的时间。那么这个前提,就是做了大量的案头工作,素材搜集。所以说下笔之后,成稿的速度还是蛮快的。

  主持人:前面准备的时间很长,所以下边神速。我知道,因为我们要解读一个故事,或者是挖掘背后的一些事情,想写这样一本书,包括创维背后隐藏的一些不为人知的小细节的故事,这应该是要花大量的工夫。你要去深入创维,或者是,包括你要想通过一些其它的渠道才能够了解到背后的这些故事的,对吗?

  高辉:是这样的。也就是说,我原来经常有一句话,叫做走进企业去管理,走进创维看真相。这句话怎么去解读呢?也就是说,有很多时候,MBA、EMBA的这种案例教学,他们讲的很花哨。但是我认为,真正的要想学到管理的精髓,一定要深入到实际生产管理过程中去。也就是说,走到企业中间来。那么在创维也一样,也就是支撑于这本书和其它的写企业的书会有一些不一样的地方,在于我是一个内部人的身份、内部的这种视角,来去解读一些东西。也就是对素材的掌握,还是相对比较充分的,对人、对事有一个比较客观的,真实的全面的这种把握。我觉得客观上能够帮助读者,能够看清一个企业,或者是看懂一个企业。而且真正有价值的,我说不在于真相,还在于视角。

  主持人:任正非有一句经典语录,是“烧不死的鸟就是凤凰”,您也说创维是一只典型的不死鸟。那这本书其实也是诠释了创维从一只鸟蜕变成一只凤凰的过程。那接下来,我们就要请您为我们一起来揭秘创维是怎么一次次浴火重生的。我们先来看一段短片。

  旁白:2000年是中国彩电业的冬天,激烈的价格战,恶劣的市场环境,使得人们一直以为彩电业已是最典型的夕阳产业。对创维而言,这个冬天格外冷。因为“职业经理人事件”的发生,撕去了它最后一件外衣。2000年11月4日,时任创维集团总经理兼中国销售总部董事总经理的陆强华带领100多位创维旧臣愤然出走,投奔东菱集团跳槽高路华。在跟随陆强华倒戈的,这帮创维营销人员之中,共有创维11位分部总经理,32位办事处经理,40名财务经理和22名业务骨干,总计104人。其间,陆强华还在各类媒体上散布了大量攻击创维的言论。一时间,祸不单行的创维被逼上了绝路......

  主持人:您有写到,创维是一家典型的民营企业,那创维的难就是所有民营企业的难。可是创维的难,好像比一般的民营企业要多的多,而且这个劫数也要艰难的多。2000年,包括中国第一职业经理人,包括当时的彩电行业整个的一个危机,对于创维来说,应该是用四个字形容,叫内忧外患。

  高辉:对,是这样。

  主持人:那在那个时期,创维是怎么面对那个危机,怎么扭转乾坤的?

  高辉:实际上这个事应该从两个方面来看。第一个方面就是,创维的很多的磨难,是很多民营企业在成长的道路上,必须要面对和经历的。创维只是说有这么多的磨难,是因为他活下来了,长大了,走到了目前这个规模。第二个方面在于就是,确确实实他很好的面对了这些问题,最后有了一个自己期望的结果。所以说2000年的这一次,人力资源的人事地震,也就是陆强华事件,又叫做中国第一职业经理人案。客观上来讲,也就是说对创维是一个巨大的冲击。但是反过来来去看,也就是这一次事件,从某种意义上来讲,促使了一个企业的蜕变。那么创维是因祸得福,这个因祸得福可以这么去讲。第一个方面,通过这次事件,也就是说,对这个企业是一种力量和考验,挺过来了,也就是你真正的就成熟了。就像一个孩子在走路的过程中间,摔了几跤,可以能促使他成长,企业也一样。那么也就是这种磨难,锻炼了整个的队伍。那么通过这一个过程,实际上原来的一只,相对不是特别正规的一只队伍,现在已经慢慢的向职业化在过渡,也就是整个的企业经过了一次大的波折、动荡和磨难,实际上真正的变的成熟了。整个队伍的素质,得到了一种全面的提升,也就是职业化的道路,往前大大的迈了一步。这次事件对创维的影响来讲,客观的来讲,就是一个非常大的促进。因为这里面有数据可以为证,就是2000年的事件之后,创维的业绩连续三年以30%几的速度在递增。也就是说,老的走了,新的来了,就是土八路走了,正规军来了。整个彩电行业的冬天过去了,春天来了,是这样。

  主持人:所以那些,其实像创维这样,经历过这样一些劫难的话,如果挺不过去的那些企业就死掉了。

  高辉:对,这种现象是很多的。就是经过一次人事地震而从此一蹶不振的企业,应该说比比皆是。甚至有些有名的企业,这中间不说哪一个牌子了,就说中间有一个大的职业经理人团队,跳槽之后,原来的老牌企业没落了。就是职业经理人带起来的这个团队,重新创建了一个品牌,现在已经成为几百亿的这种企业,长大了。所以这种情况在很多企业是容易出现的。那么怎么避免这种结果的出现,是每一个民营企业的老板,必须正视和面对的这样一个问题。

  主持人:这是创维第一次大震动吧,大灾难,是不是?

  高辉:从大的这种磨难上来讲,是一次非常大的。因为这样的危机处理不好,一个企业可能是就此销声匿迹。

  主持人:那另外一次大轰动的,对于创维大轰动的一个事件就是,2004年的11·30事件。我们也一起来回顾一下当时的情况。

  旁白:2004年11月30日深圳创维数码控股有限公司原定召开的业绩说明会突然取消。当天上午9:30,创维香港总部董事局会议正在紧锣密鼓的进行中。而此时香港廉政公署的数名探员正悄悄的缩小着包围圈,向创维香港总部包抄而来。9:44香港联交所公告,创维数码股票暂停买卖三小时后,几位同行老总应前一天创维董事局主席黄宏生之邀,按时来到香港跑马场餐厅。一个小时的漫长等待过去了,黄却未能如约前往。事后得知,黄宏生爽约的原因是被香港廉政公署请去问话,难以脱身。一同被带走的还有其胞弟,任职创维执行董事的黄培升。香港财经电台第一时间将消息公之于众。香港廉政公署正式落案起诉,创维数码主席黄宏生和执行董事黄培升,两人被控在2000年11月到去年4月期间,串谋盗取公司超过四千八百三十七万港元。今天早上在东区裁判法院提堂,被告以一百万港元现金,保释外出。但需要交出所有旅游证件,不准离开香港。

  主持人:一般来说,企业的领头人发生了这样的事情,对于企业的震动来说,不是一般的大。但是没有像我们想象的,树倒猢狲散这样的情况,创维没有这样。当时的创维是一个怎么样的情况?

  高辉:是这样,首先这种现象是一个个案。也就是说,对于企业老板出事,企业还能够健康的生存下去的这种企业,创维是独一无二的。因为在创维前、创维后,前前后后的,发生了很多老板出事的这种事件。比如晶振的万平出事,包括后来国美的黄光裕,包括今天的大连实德的徐明,包括在之前的健力宝的张海,所以说很多中国的民营企业,企业家之后,这个企业从此在这个市场上一蹶不振,要么是销声匿迹。但是创维说,创造了一个新的奇迹。也就是说,企业没有因为老板这种事件而从此走向下坡路。而是逆势而动,就是积极攀升业绩。所以说树立了一个新的标杆,那么这种奇迹的出现,实际上有很多的前因后果和来龙去脉。那么在这本书里面,我前前后后把这个过程说的非常详细。那么这个事件出的过程,也就是说,有技巧的成分在里面,有技术的成分在里面,也有战略的成分在里面。也就是说,这是一个MBA或者EBMA,非常经典的案例。现在很多高校在讲危机管理的时候,已经把创维这个案件作为一个非常经典的公关危机的这种案例来去讲。

  主持人:我想知道,就是当时出事以后,创维做了哪几件事?当时出现这件事以后,我想各大媒体都是一定会曝光的。

  高辉:一个是这样,就是说,这种事是盖不住的,也捂不住的。那么也就是说,你必须非常正确客观的面对。从两个方面来看,第一个方面,就是整个的媒体上,会有很多的渲染,那么消费者上下游供应商,整个的合作伙伴,在一瞬间对这个事件,都会感到非常吃惊,但是创维无论从宏观到微观,实际上做了正确的一种面对,当时危机出现之后,一个是我们内部迅速的在第一时间,召开了一次大会,就是在11月30号的晚上7点半,在我们的创维大厦,我们开了一个危机公关的会议。那么当时我们布置了一些,非常具体的操作办法。首先从原则上我们设定了三条。第一条就是要快,也就是你会发现,很多危机事件,之所以处理的不是特别好,就是因为反应迟钝。到后来是一发而不可收拾,这种也有企业的事件,也有像日本的核危机事件,类似的这种事件,这是一种情况。第二个原则就是,我们要沉着。也就是说,实际上很多时候,一出事人很容易蒙,就很容易手足无措,无计可施。那么创维在要求的时候,在原则上把握一定要沉着,就是冷静沉着,这是我们要求的第二点。第三点要求的就是要真诚。也就是说,很多时候,尽管是谣言止于智者。但是在这个事情上,智者是少数。所以说在民众中间,谣言很容易传播,那么怎么能够让谣言,尽可能的减少滋生呢。就是要坦诚客观真诚的来去面对消费者和合作伙伴。就是把该说的,把毫无保留的来去给他们做一个表白和透露。我们在原则上有这样三点,就是快、冷静和真诚。这是我们当时布置的三大原则。除此之外,在技术操作上来讲,就是我们是针对可能出现的这种矛盾,我们是设立了很多的公关小组,操作小组。我们成立了五大小组。

  主持人:临时的?

  高辉:对,临时的。就面对处理各种危机,政府的危机,法律事件的危机,内部员工稳定的危机,包括日常运营的常规性的工作。所以说在组织上,我们有了充分的保证。这样的话,对于可能发生的事,凡事说预则立不预则废。我们做了很多未雨绸缪的这样一些事。

  主持人:我知道当时的创维是非常冷静的,因为有各大高管的把持。在黄宏生出狱的时候,我知道,有看到很多网友其实都是非常关注,也非常高兴,黄宏生能够提前释放出来的。那我们在创维的整个,从发展到现在一个历程中,他是绝对不可或缺的一位人物,也是非常关键的一位人物。那我们现在想来听听您对黄宏生的一个评价,他是一个什么样的人?因为我看到你书中有写到,黄宏生他是一个不好伺候的人,千万不要让黄宏生表扬,他是一个特别难接近的人吗?

  高辉:黄老板这个人,因为黄宏生先生是我的老板,我可以用这样几句话来形容他。第一个首先是,他是一个充满人格魅力的人。也就是说,这个人他尽管是一个矛盾的革命体,但是从人格这个角度来讲,他是充满魅力,让每一个能够跟着他的人,会很兴奋,愿意跟着他一起做事。我经常开玩笑的说,就是我一般是用两个字,来形容这样一个老板,就是一大一小。一大一小,就是我有自己的解读,先说小,后说大。所谓的小,就是在所有和黄老板接触的人中,大家一个普遍的感觉,就觉得这个人非常小气。实际上小气还有另外一种解读,就叫做节俭。也就是说,跟他一起吃饭,坐车,所以说他各个方面,对于钱的态度是非常认真的。舍不得花一分钱,这里面我有很多的案例。比如说我们在做培训的时候,有非常好的房间,可以住贵一点的,可以住便宜一点的,那么黄老板的选择,一定是住便宜的房间,而不是住贵的房间。尽管他很有钱,但是他把每一分钱看的比较重。他认为钱就应该花在正直的地方,有价值的地方,这是他的小气。

  主持人:我看到有一个节目,也采访过他的一个司机,他的司机也说到他平时出去,偶尔吃顿饭什么的,其实就是五六块钱的大排挡。

  高辉:吃份煲仔饭,这种情况是非常正常,是普遍的。还有一个小,就是属于小心,因为做企业是非常难的一件事。尤其是民营企业,所以说民营企业实际上最基本的要求,要保证自己活下去。怎么才能够活下去,实际上用我们老百姓的一句话叫做,小心行得万年船。所以说在经营企业的过程中间,黄老板身上最大的一个特点,每时每刻都非常小心。按照张瑞敏先生的话说,叫做战战兢兢,如履薄冰。也就是活的非常小心。这种小心,客观上帮助企业可以走的更远。所以我觉得一小来形容黄老板,还有一大,所谓的一大,就是这个人的境界和胸怀。对于一般的和一般的企业家来比,是非常有他独特的地方,也就是他的大局观非常强,对宏观的政治格局的变化,经济形式的这种变化,非常认真的去研究和解读。也就是经常把他研读和解读的这种心得,和我们整个高管去分享。还有一大就是他的大手笔。也就是在人才引进方面,创维有很大的大手笔,前前后后从国内国外引进了很多管理、生产,营销的高手,那么这些高手,客观上在创维成长发展的道路上,帮助这个企业完成了一次又一次的飞跃。举几个例子,也就是说,说一国外的,比如我们曾经把日本的日本松下大中华区总经理池内宏造请到了创维,来做我们原来光电科技的总裁和董事长,这个企业的董事长不是我们老板,只是股东之一。我们也把韩国的企业家金相烨,曾经请到我们的海外,做我们海外的总裁。那么至于说国内的,比如现在创维的董事局主席,就是张学斌先生,原来就职于一家大型国企,海南的椰树集团总经理。后来2001年到创维,其实这种成功的先例很多。黄老板在这个方面的胸怀还是足够大,我觉得可以用大手笔来去形容,这就是我所理解的,创维黄老板的一大一小。

  主持人:对,黄宏生确实是一位非常有理想的人物,所以也让创维成为了一家非常有理想的企业。十年应该算起来有七次灭顶之灾,那么他在这个过程中,这些灾难,不仅仅给创维带来的是打击,而反而好像是成就了创维,成为他踏上一个新台阶的一个转折点。那么我想问的是,创维这个发展历程,因为您说过,他是民营企业的一个典型,那他能够给我们中国的民营企业,带来一些什么样的启示呢?

  高辉:这个其实是这样的,实际上我在这里创造了一个概念,叫做危机式生存。也就是说每一个企业都渴望长大,而民营企业的这种困境,我认为有两个。最基本的矛盾,一种是活不好,一种是长不大。之所以活不好,是因为你的经营质量不高,没钱可以赚。实际上企业难以为继,一种是长不大,就是在企业成长和发展的过程中间,企业在某一个层面遇到了瓶颈,瓶颈打破的时候,企业就成了小老树。也就是说始终在那样,钱也赚,队伍也很稳定,但是规模总是上不去。所以说这种企业,在我们身边也比比皆是。那么创维实际上客观上,克服了这两种矛盾。一个是企业活的很健康。第二个方面,遇到了很多的挫折和磨难,能够挺过去,就是从而帮助企业完善这种蜕变。所以说才有了我提出的这种概念,叫做危机式生存。所以危机式生存,就像一个人在成长的道路上,人吃五谷杂粮,一定要生病的。那么生病一定有一利一弊,病治不好那就死掉了,病治好了的话你可能有了免疫力。所以说,危机式生存,那么他的非常关键的核心,就是要通过生病的过程。通过危机的过程,帮助企业提升他的免疫力。只有你免疫力得到了大幅度的提升,企业在遇到类似问题的时候,才会比较从容和坦然,不至于慌不择路。所以说就是危机式生存,也就意味着,每一次磨难,客观上来讲,你会发现一个非常有意思的现象。也就是创维每出现一次磨难,都会出现一次大的飞越。也就是说,很多企业这种磨难,挡住了他前进的道路。但是创维却因为这次磨难,因为一次一次的磨难,每一次磨难,都成为他踏向下一个成功的台阶。所以说才有了我这样一个概念,叫做危机式生存。那么也就是,我们是要从几个方面,来去思考这个问题。第一,一定要意识到,危机是不可避免的,早一天和晚一天他都会发生。也就是说,我们一定要做好这种应变,和应对危机的这样一种准备,叫做居安思危,或者叫居危思危。第二个方面,我们一定要强化,面对危机的技术操作。所以说很多时候,所以有的时候,画虎不成反类犬。所以出现这种情况,也就是说,听这种MBA的案例,我听着觉得很好听,但是你学不到他的魂的时候,你很容易操作上存在大的失误。那么我这里强调的就是,在处理危机的过程中,一定要强化他的技术操作层面的东西,这个非常关键。也就是说,同样的追求,同样的思路,但是一定会有不一样的结果,那就在于谁来操盘。那么这中间一定有操盘高手,一定要非常好的技术操作手法,这是我强调的第二个方面。第三个方面就是,在面对危机的时候,实际上后续的,善后的这种工作也非常重要。也就是要把善后的事,处理的比较妥当的话,也就是在避免后面发生一系列的纠纷,从而给企业带来致命的创伤和挫折。

  主持人:这也不仅是提醒了所有的民营企业,应该是提醒了所有的企业,要有这种危机意识。那这本书呢,不仅是揭秘了黄宏生重生之迷,同样也揭示了创维在这十年的发展历程中,是怎么一次次浴火重生的。那在我在读这本书之前,就是我们大家所认知的,在新闻里面,在平时生活中了解到的一个,创维是一个什么样子。可能觉得创维确实经历那么多磨难,了不起,但是我们不知道,其中真正的故事是什么。但我读完这本书以后,我觉得创维真的是个传奇。所以有兴趣的朋友,我们可以一起来看一下这本书,《创维为什么》。那接下来我们一起进入微说法。

  主持人:我们有很多网友,其实都是非常崇拜黄宏生这样一个企业家的,他有非常多经典语录,也受到了非常多网友的喜欢。那在这里呢,今天就给大家分享一下,黄宏生给我们带来了怎样的一些经典记录。那其中有一位张星的网友分享了黄宏生的一句话,“招聘人一般不请太瘦的。因为瘦人一般有两个毛病:一个是吃不好,没激情。一个是睡不好,昏昏沉沉。”所以他是反对减肥的,减肥是可能丢饭碗的。我想这一句话,您是非常有发言权的。因为您曾经是创维管理学院的院长,在人事这方面的,所以您应该对于他的这种人才理念,您是怎么看的?

  高辉:这是一种非常有意思的说法。实际上这背后,是贯彻和体现了一种精神。也就是说,创维在黄老板本身有一种主张,叫做宁做痛苦的人,不做快乐的猪。也就是实际上这种做法,就是这种精神的一种说法的一种体现。也就是说,他强调的是,一个人要能够经得住折腾。我们黄老板特别喜欢什么样的人,就是能吃,能睡,能饿,能熬。因为做企业是蛮辛苦的,有时候需要加班,肯定是熬的很晚,没有饭吃的时候,也要能够坚持。所以说,就是在很多经营实践的过程中间,有很多不尽如人意的地方,是有。但是这种情况下,你得要有承受的能力,要能够面对。实际上和我们所主张的这种痛苦文化,是一脉相承的。也就是一个人要有做吃苦的准备,真正的痛苦来了的时候并不害怕。而且在这个过程中,有一种积极的,乐观的,革命的英雄主义情怀和情景。这样的话,能够面对各种挫折和磨难,实际上这和我们的痛苦文化,实际上是另外一种形式的诠释。我是这么理解这个问题的。

  主持人:那我觉得创维的人才,都一定很棒,因为至少都是经得起折腾。

  高辉:纠正一下,并不是创维的人都很胖。

  主持人:我们接下来看下一个网友,“只要我还年轻,生活中的灰暗有什么可怕?只要我还有梦想,起步时频繁的踉跄,有什么可怕?”黄宏生确实是一个非常有梦想的人,我记得你书中也写了,黄宏生他有一个三色梦,对吧?

  高辉:对,实际上就是创维的这种梦想,实际上在前提的时候,是黄老板一个人的梦想。著名的李嘉诚先生曾经说过,青年人的成果,往往源于他最初的梦想。实际上人是因为梦想而伟大,因为梦想而充满力量。所以说,黄宏生这种说法,实际上是基于他本身,因为他是一个有追求、有梦想的人。那么与此同时,他又强调了另外一个概念,也就是在追求成功的道路上,一定会有阳光,有灰暗,也有风,也会有雨,当这些东西到来的时候,你到底是一种积极的心态,还是一种消极的心态?不同的心态的选择,决定着不同的结果。所以说你想追求一种积极的结果,一定要有积极的心态。那么你只有做好了心理方面的准备,才能够到达你预期的彼岸。我觉得他是应该从这两个方面做这样一种解读和强调。

  主持人:经历得了风雨才能够看见彩虹,那么下一位网友,“一个人的胸怀越大,他干的事往往越大。每个人的内心深处,其实都藏着一个英雄情结,都有对荣誉的渴望。使一个人最高兴和快慰的,莫过于为天下人做出自己的贡献。”这也是黄宏生说的,那黄宏生的英雄情节是什么呢?

  高辉:实际上在2010年前后,黄老板给我推荐过一本书,叫做《成功长青》。这中间,在这本书里面,他是把活着的和已经去世的世纪200名伟人,做了一种解读。实际上就是黄老板并且拿他们和自己做了一个对比。他的一种说法是,我还没有成功。因为和他们比,我们每个人都显得那么卑微和渺小。实际上这是他对成功的定义,和对英雄的定义。和我们每一个人,都已经有了很大的不同。也许在我们的心中,作为一个成功的企业家,黄宏生先生本人已经是一个英雄。但是他的英雄定义,比我们的标准更高。这是一个方面。第二个方面这种说法就是,一个人最终都期待一种理想结果出现的时候,首先取决于内心。从某种意义上来讲,是心智决定成败。也就是你的胸怀的开阔程度,决定着你的舞台和你的机会。也就是说,之所以黄老板精神的成功,从某种意义上来讲,是他有着一种宽广的胸怀,和对成功强烈的追求,才有了他今天。那么给我们每个年轻人的提示就是,我们应该找到自己的梦,并且对自己的梦想要坚定不移。与此同时我们每个人,对很多事不要斤斤计较,要大处着眼,小处着手,立意要高,是这个概念。

  主持人:也就是我们平时常说的一句话,心有多大,舞台就有多大。下一位,“做企业就是在斜披上推车,没有力气的时候,惯性就压死你。”创维接受的压力挺多的。

  高辉:在这个过程中,不单是创维一个企业,所有的企业,都会面对诸如此类的压力。实际上还有另外一个说法,和这个很像,就是叫做,学如逆水行舟,不进则退。做企业也一样,也就是说,你没办法天天静止在那里,享受你期望的这种成功,那么当你在企业经营的过程中间,要么大,要么小,要么进,要么退,他不会原地不动。那么这个过程中间,也就是说,你做什么样的准备,就会有什么样的结果。那么也就意味着,每一个企业都承受着巨大的经济压力,但是还有另外一种解读就是,因为创维在这个行业,是一个充分竞争,或者说过渡竞争,这样一个的行业。黄老板对于我们竞争中的环境有一个说法,叫做超智能时代。实际上超智能时代,就意味着这个里面是血雨腥风,竞争是一定的残酷。也就是说,在身边有各种各样的悲壮的牺牲的人,你会发现在这个行业里面,从最初的几百家企业,到现在还剩几家企业,那么很多人在这个里面,莫名其妙的就死掉了。那么在这种血雨腥风中,谁能够活下来,只有忍者和强者,才有自己生存的机会。所以这就是,每一个企业要想避免这种,悲惨结局的出现。也就是,我们一定要蓄势而待发,要做充分的准备,面对各种各样的磨难。实际上对每个人,强调的是一种危机意识。

  主持人:也就是你刚刚一直跟我们讲,这个危机意识确实很重要。今天我们的悦读汇,到这儿就差不多结束了,如果大家想了解民营企业中创维的传奇故事,是推荐大家阅读这本《创维为什么》。以上就是我们今天悦读汇的全部内容,谢谢大家!

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